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      醫藥江湖新變局:pharma向左,商業化平臺向右

      2023-04-27 09:31
      氨基觀察
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      研發和商業化能力,哪個更重要?3年前,大多數人都會不假思索地回答,研發。但如今來看,答案正在變得不一樣。

      隨著大部分biotech的商業化推進不及預期,人們漸漸發現,對于藥企來說,商業化同樣是需要具備的能力,甚至可能比研發能力還重要。

      極強的商業化能力,意味著有將藥物“變現”的可能。在早期,部分藥企或許沒有極為突出的管線,但慢慢的,因為極為出眾的商業化能力,它們有可能聚集越來越多的管線,實現躍遷。

      正是在這一背景下,中國生物制藥、恒瑞醫藥等擁有商業化能力的企業,又開始吸引市場目光。

      與此同時,人們發現,除了傳統藥企們,醫藥市場還有一類不容忽視的企業:

      第三方商業化平臺。

      這類擁有極強商業化能力的平臺企業,也在利用自身優勢不斷跑馬圈地,成為醫藥領域重要的一極。

      一場新的變局,又在醞釀之中。

      / 01 / 讓優質藥品的價值被看見

      醫藥產業鏈冗長、復雜,基于效率最大化的目標,出現了分工不同的企業。

      CXO產業鏈就由此而來。從分子發現,到人體臨床,再到后端的商業化,醫藥研發各環節分工明確,且都有諸多實力選手的涌現。

      就產業發展趨勢來看,對于效率的追求不會改變。因此,各環節頭部企業,隨著自身優勢不斷積聚,將變得越來越不可或缺。

      正如上文提及的,第三方商業化平臺在產業鏈中的價值不言而喻。

      與單純追求鋪貨能力的傳統商業公司不同,第三方商業化平臺在打造渠道能力的同時,更注重品牌運營:

      即,全面塑造消費者或患者對醫藥品牌及產品的認知,最終將優質的醫藥產品推送給目標人群。

      更簡單概括,兩者的區別在于:

      傳統商業公司的核心能力是渠道塑造,讓想買的人買得到;

      第三方商業化平臺的核心能力則是品牌+渠道塑造,首先要讓不知道的人知道,并且能夠讓原本不想買的人想買,最終讓所有想買的人買得到。

      相比之下,后者對藥企的價值無疑更為突出。前者是錦上添花,放大原本就有品牌辨識度、藥物的價值;而后者在起到錦上添花作用的同時,還能雪中送炭:

      在競爭激烈的市場,讓優質醫藥產品的價值被看見。

      在大眾所熟知的“補鈣”市場,就曾上演過這樣的故事,主角是寶媽們今日所熟悉的迪巧。

      一直以來,補鈣市場同類產品較多,競爭激烈,新產品要想脫穎而出難度極大。在被百洋醫藥引進初期,迪巧的銷售收入規模不足1億元。

      但很快,百洋醫藥撕開了一道口子。

      改變從差異化品牌塑造開始。在同質化競爭嚴重的補鈣市場,百洋醫藥沒有選擇正面交鋒,而是基于品類洞察,在一眾中老年補鈣產品中,為迪巧開創了新的細分品類,迪巧由此成為母嬰補鈣品牌的代名詞,以品牌主導品類。

      而隨著外部環境的變化以及消費升級的趨勢,迪巧進行品牌升級,百洋醫藥根據消費者對國產補鈣品類及進口補鈣品類的不同需求,將其打造成進口鈣領先品牌,避開了與競品的同質化競爭,變成不可替代的存在。

      基于差異化的品牌定位,恰當的營銷策略送上了助攻。

      百洋醫藥以數字化營銷精準投放市場資源,塑造并深化迪巧的品牌形象,再加上品牌運營團隊協同作戰,在醫院終端、零售終端、電商等新渠道,實現讓所有想買的人都買得到。

      如今的迪巧早已成為年銷售額超過10億元的重磅產品,并且有望在未來沖破20億元關卡。

      在迪巧身上,百洋醫藥作為第三方商業化平臺的專業能力體現得淋漓盡致,具體可概括為三點,品類洞察及品牌打造能力、數字化營銷能力、專業團隊協同能力。

      單絲不線,獨木不林。上述任一能力單拎出來都很難構成商業化護城河,只有把這三點鏈條完全打通,才能讓品類轉化為品牌,占據消費者心智,帶來競爭壁壘。

      傳統醫藥商業企業主要以賺取差價為主,利潤空間相對有限;而第三方商業化平臺的收入主要是品牌服務費、銷售里程碑款,具有極高的盈利能力。

      參考百洋醫藥最新發布的財報,2022年,公司核心業務品牌運營業務收入48.43億元(按還原兩票制計算),毛利潤為17.07億元,毛利率高達46.12%;得益于品牌運營業務的突出表現,百洋醫藥2022年歸母凈利潤達5.02億元,同比增長19.08%。

      過去,國內藥企以仿制藥業務為主,創新起步較晚,因此對第三方商業化平臺需求并不明顯。

      如今,隨著醫藥行業的創新改革日漸進入深水區,行業分工日漸明確,具有品牌運營能力的第三方商業化平臺的地位愈加凸顯。

      / 02 / 站上臺前的商業化平臺

      真正專業的商業化能力,與一些傳統藥企“人海戰術”、依賴空間換取市場份額的營銷方式不同。

      首先得能洞察臨床應用場景,挑選出真正能優化醫療場景的產品;其次,知道如何根據產品的生命周期、市場地圖配置資源,從而把產品推向市場,改善臨床治療方案,讓患者獲益;當然,最為重要的是,需要真正懂得商業化運作的專業人士來釋放產品價值。

      對于海外大藥企來說,之所以能夠引進眾多管線,底氣在于成熟的商業化能力。

      現階段,不管是新生代藥企,或者大部分傳統藥企,都難言擁有專業的商業化能力。

      固然,它們能夠不斷追趕,但能力的構建和完善絕非一朝一夕之事。

      相比之下,第三方商業化平臺專業優勢明顯,一個個成功品牌的打造,造就了它們賴以生存的能力。

      當大部分創新藥企,還在糾結如何擴充科室的情況下,頭部第三方商業化平臺早已實現了跨領域的作戰能力。就拿百洋醫藥來說,目前公司在OTC大健康、處方藥、腫瘤藥、醫療器械四個賽道,骨健康、消化、肝病、泌尿、腫瘤等十多個疾病領域,形成了矩陣布局。

      更重要的是,商業化能力的形成是一個經驗不斷累積的過程,領先者的優勢會愈發明顯,強者恒強。

      這也是頭部第三方商業化平臺最大的確定性所在:基于可復制的能力,它們有能力將業務不斷“做寬”與“做深”。

      做寬指的是多領域的布局。當然,衡量成功與否的指標,不在于布局的多寡,而在于打硬仗的能力:即能否在多個領域都能取得成功。

      這并不容易,但頭部企業的表現告訴我們,這是可以實現的。

      上文提及的百洋醫藥,在大健康與OTC業務之外,其在處方藥市場也已擁有諸多成功案例,消化不良處方藥“泌特”系列產品是其中最具代表性的案例。

      合作之初,泌特系列產品也面臨迪巧一樣的困境,價值不能被市場充分看見,導致品牌影響力和銷量均較低。

      百洋醫藥再一次對癥下藥,從產品定位和學術推廣方面入手,“復制”其專業品牌運作。

      品類洞察層面,基于泌特產品的功效出發,百洋醫藥在業內率先將“消化不良”進一步細分為物理性消化不良和化學性消化不良。

      眾人皆知的嗎丁啉屬于物理性消化不良,解決胃動力不足的問題,而泌特針對化學性消化不良,解決因消化酶分泌不足引起的消化不良,擁有顯著的區隔差異。

      作為處方藥,品牌打造也極為重要。所謂“品牌”,指的是泌特在醫生和患者群體中的心智占領。對此,百洋醫藥通過醫學證據的積累,成功使得泌特進入眾多權威醫學指南和共識,并通過針對性的學術教育,使泌特在臨床上獲得了醫生認可。

      最后,百洋醫藥通過其營銷團隊強大的作戰能力,使得泌特系列完成了院內外的產品推廣,成功主導了國內化學性消化不良這一細分領域。

      泌特的成功也驗證了公司孵化處方藥品牌的實力。除此之外,百洋醫藥也在竭力拓寬領域,在腫瘤藥市場也取得了成功:

      其與羅氏合作的腫瘤系列產品,2022年收入8.42億元(按還原兩票制計算),同比增長50.73%;與上海誼眾合作的紫杉醇膠束商業化工作,在首個商業化完整年度助力產品實現了盈利,并且持續放量。

      多矩陣的成功,再一次證明了百洋醫藥的“老辣”。

      實際上,相比OTC,處方藥及腫瘤藥領域的成功,更能證明百洋醫藥作為第三方商業化平臺的價值與能力。在這個長流程、高要求的商業化競賽中,需要把每一個環節做到極致。整體強,是因為每一點都比別人強一點。

      不斷做寬的同時,百洋醫藥也在嘗試做深。

      所謂做深,是指在同一個細分領域不斷深耕。比如,百洋醫藥在泌尿產品領域,得益于哈樂的成功,使得安斯泰來在2021年與其進行深度合作:

      安斯泰來解散其自身泌尿銷售隊伍,將整條產品線全面給到百洋醫藥運營。哈樂運營渠道從零售拓展至全渠道,并且新增衛喜康、貝坦利兩款合作產品。

      百洋醫藥讓我們看到,在品牌運營行業口碑效應與頭部效應的驅動下,第三方商業化平臺能夠在差異化創新藥、醫療器械領域不斷深入,優勢像雪球一樣越滾越大。

      / 03 / 醫藥江湖之變

      雖然制藥企業都希望成為國內醫藥行業頂流,但最終誰能脫穎而出尚不可知。至少,目前來看,有望登頂的不僅是制藥企業,也包括第三方商業化平臺。

      核心在于,第三方商業化平臺正在延伸產業鏈布局。

      藥企希望通過研發、引進兩條腿走路,加強自己管線厚度的同時,推動行業創新更進一步。某種程度上,第三方商業化平臺也志在于此:

      不僅加大管線的合作力度,甚至深入創新一線。

      百洋醫藥就在嘗試,確立自己在醫藥市場上的站位。

      2022年,百洋醫藥稱之為其創新突破之年。的確如此,基于被驗證的品牌運營、商業化實力,其已經與包括羅氏、阿斯利康、諾華中國等眾多跨國藥企建立合作關系。

      與此同時,百洋醫藥也在致力于培育真正能夠優化醫療場景的原始創新:

      通過股權投資形式與國家級科研院校成立合資公司,聯手推進科研成果轉化,聚焦創新藥、高端醫療器械及技術轉化平臺三大賽道。

      需要注意的是,百洋醫藥上述打法不同于傳統“引進”模式,而是選擇與“國家隊”合作,躬身入局創新,用實際行動促進科研成果轉化落地。

      創新的來源一定是基于大量的基礎研究,而大量基礎的、探索性的研究都是由國家隊完成的。但當研發成果到了臨床驗證、投入市場的階段,則需要更了解市場的企業來承接。

      即,從基礎研究到新藥/械的成果轉化,一直離不開政策、資本的持續支持,以及企業的長期奮斗。

      盡管我國醫藥創新的整體水平仍落后于全球領先水平,但好的一點是,政策層面一直在大力支持科研成果轉化,以解決藥品、醫療器械、疫苗領域“卡脖子”的問題;企業層面,如百洋醫藥這樣的企業也在帶頭涌入原始創新。

      星星之火可燎原。過去幾年,在政策、企業、資本的合力下,中國醫藥產業進步明顯,格局也在不斷發生變化。

      可以預見的是,行業還將繼續進化,變局也會不斷發生。讓我們繼續看下去,誰能最終脫穎而出。

             原文標題 : 醫藥江湖新變局:pharma向左,商業化平臺向右

      聲明: 本文由入駐維科號的作者撰寫,觀點僅代表作者本人,不代表OFweek立場。如有侵權或其他問題,請聯系舉報。

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