隨著HARMONi研究結果在WCLC上公布，康方生物及其海外合作伙伴Summit均陷入了爭議之中。

OS未達終點、歐美人群數據過差、中西數據的背離，一系列爭論導致了市場對于AK112的種種不信任。截至目前，康方生物股價累計跌幅超過13%，而Summit股價跌幅近30%。

是什么導致了這一慘��？目前并沒有明確答案。有人認為，是AK112的PD-1×VEGF的協同效應不夠，也有人認為，Summit的能力限制了AK112的想象力。

真相是什么還不得而知，但BD要找一個好隊友的結論，卻是實打實的。

同樣是在PD-(L)1/VEGF雙抗領域，引進方能力不同導致進展天差地別的例子，已經出現了。

正面案例是BioNTech。當前針對BNT327已啟動10余項大規(guī)模臨床試驗，并且領跑PD-(L)1/VEGF雙聯合ADC的探索，更是攜手行業(yè)巨頭BMS，火力全開。

而反面案例，則是部分小企業(yè)的合作。合作之初就處于規(guī)劃階段，目前過去近一年仍是在規(guī)劃，并未有實質性行動。

現如今，PD-(L)1/VEGF雙抗賽道的競爭已進入優(yōu)劣淘汰階段，速度與質量缺一不可。這也進一步提醒市場：BD，必須找個好隊友。

/ 01 /高歌猛進的BNT327

BNT327正高速推進臨床。

2023年11月，BioNTech通過收購普米斯的部分股權，獲得了BNT327除大中華區(qū)外的全球權益。在研發(fā)節(jié)奏上，BNT327的進展十分迅速。

如下圖所示，在2024年一季報中，BioNTech對于BNT327的研發(fā)，只有2項臨床。

BioNTech僅用一年多時間，就完成了質的跨越。如下圖所示，截至2025年6月末，BNT327已經推動20項臨床落地。

不只是數量多，并且是質量高。

首先，在全球范圍內，BNT327已啟動三項3期臨床試驗，覆蓋NSCLC、ES-SCLC、TNBC等多個適應癥，每個3期試驗的樣本量均超過百例。并且，是全球多中心同步推進，如ROSETTA-LUNG-01針對ES-SCLC的研究，已在美國、中國、英國等國家啟動。

其次，是入組快。其中針對ES-SCLC的3期試驗（ROSETTA-Lung-01）以阿替利珠單抗聯合化療這一當前ES-SCLC一線治療的標準方案為對照，半年時間就招募了439名患者，順利完成全部入組。

BioNTech還表示，一旦數據陽性，即可直接向美國FDA、歐洲EMA及中國NMPA等監(jiān)管機構提交上市申請，進而大幅縮短從臨床到商業(yè)化的周期。

并且，對于未來的卡位，BNT327也已經完成布局。目前，腫瘤領域的一大核心趨勢是，下一代IO+下一代ADC的聯用。

可以看到，BNT327聯合HER2 ADC（BNT323/DB-1303）、B7-H3 ADC（BNT324/DB-1311）、Trop2 ADC（BNT325/DB-1305）以及新型免疫靶點藥物（如PVRIG抑制劑BNT3213）的1/2期臨床試驗，覆蓋乳腺癌、肝細胞癌、惡性間皮瘤等多個適應癥，都已經開始患者入組工作。

這種大規(guī)模的布局，不僅能快速驗證BNT327在不同場景下的療效，更能將其從單一藥物打造成平臺型管線，通過與不同機制藥物的聯用，進一步提升商業(yè)價值。

/ 02 /沒有對比就沒有傷害

對于BNT327來說，能夠快速得到質的提升，或許并不讓人感到意外。

作為“最接近MNC”的biopharma，BioNTech可謂有錢、有資源、有能力。這得益于其在新冠疫苗中的歷練。

并且，BioNTech并未獨自承擔研發(fā)壓力，而是選擇與全球制藥巨頭BMS達成合作，這種戰(zhàn)略決策使得BNT327的發(fā)展有望進一步提速。

這筆合作，BMS支付15億美元首付款，在2028年前支付總計20億美元的非或有性周年付款，除此之外，還有高達76億美元里程碑付款，潛在交易總額超過110億美元。

換句話說，BioNTech擁有了更充足的彈藥。并且，BMS擁有豐富的臨床運營經驗。其專業(yè)團隊能從試驗設計、患者入組，到數據管理與統(tǒng)計分析，為BNT327提供進一步的全流程支持。

這種強強聯合，意味著BNT327的研發(fā)效率，可能繼續(xù)呈幾何級提升。

而作為對比，過去幾年，PD-(L)1/VEGF雙抗出海過程中，部分國內企業(yè)選擇小型biotech作為合作伙伴，目前臨床并未有進展，與BNT327形成了鮮明的差距。

正所謂，沒有對比就沒有傷害。

/ 03 /BD終要“落地”

這也反映出，創(chuàng)新藥行業(yè)的BD的最終邏輯。

在當下的創(chuàng)新藥市場中，眾多藥企受限于自身資源、渠道以及研發(fā)實力，獨立完成藥品的全球臨床試驗、注冊審批以及市場推廣，尤其是實現高難度的出海目標，難度堪稱“蜀道之難”。

于是，BD策略應運而生，核心訴求便聚焦于尋覓那些在全球臨床開發(fā)、市場準入、銷售網絡等方面具備雄厚實力的合作伙伴，借由雙方優(yōu)勢互補，將創(chuàng)新藥從實驗室的潛力分子，成功轉化為臨床實踐中惠及患者的有效藥物，最終實現商業(yè)價值的兌現。

但BD工作絕非易事，授權方面臨的最大挑戰(zhàn)，恰恰是如何在魚龍混雜的市場中，精準鎖定“好伙伴”。一個優(yōu)質的合作伙伴，事半功倍；而錯誤的合作伙伴則可能讓潛力付諸東流。

對于越是競爭激烈的領域來說，越要重視合作伙伴的選擇。因為新藥研發(fā)唯快不破，好的合作伙伴才有能力、財力全速開發(fā)，同時開多個注冊臨床、入組上千人。

當然，在創(chuàng)新藥行業(yè)的BD浪潮中，部分藥企開展BD合作，僅僅是為了短期的財務報表美化、迎合資本市場，或是盲目跟風行業(yè)趨勢，可能并不在這個行列。

而對于瞄準BD最終“落地”，兌現更大收益的藥企來說，不能為了BD而BD，必須要找個好隊友。

       原文標題 : BD，還是找個好隊友吧