作者 | 向欣

在科技行業(yè)，一個新技術(shù)要從早期探索邁向中期規(guī)�；�，往往會出現(xiàn)一個標(biāo)志性的信號：公司、團隊、人才開始裂變。

一家企業(yè)在技術(shù)、供應(yīng)鏈和工程體系上積累到一定程度，就會開始向外輸出人才，而這些人往往會成為產(chǎn)業(yè)擴張的種子，改寫一個行業(yè)的增長軌跡，推動行業(yè)從單一巨頭時代進入多極競爭時代。

在自動駕駛領(lǐng)域，百度是那個技術(shù)母體。其智駕人才散作滿天星，創(chuàng)立了文遠知行、小馬智行、地平線等一批明星公司。

如今，機器人行業(yè)正在經(jīng)歷相似的裂變時刻，一些企業(yè)開始承擔(dān)類似百度早期的角色，追覓科技便是其中之一。

過去三年，一批從追覓體系走出的高管、工程師先后創(chuàng)辦了四家高估值的機器人公司：星邁創(chuàng)新、魔法原子、鹿明機器人、樂享科技。

這些公司成立后，不僅融資勢如破竹，也快速建立起產(chǎn)品矩陣，打出市場。其中，星邁創(chuàng)新已經(jīng)在高端泳池機器人領(lǐng)域占據(jù) 90% 份額。

追覓也因此被外界稱為「機器人界的黃埔軍�！�。

與此同時，追覓自身也在以驚人的速度狂飆突進。

這家以掃地機器人、洗地機起家的智能清潔家電公司，在核心業(yè)務(wù)之外，于今年相繼宣布進軍大家電、無人機、甚至汽車、手機和天文領(lǐng)域，并已推出不少新產(chǎn)品。

一邊是追覓背景人才在具身智能領(lǐng)域大展宏圖，一邊是追覓在無限擴張新品類。它們背后有著共同的核心驅(qū)動力：追覓「創(chuàng)新基因」正在外溢。

這種基因是工程體系、供應(yīng)鏈能力、智能制造經(jīng)驗在一家企業(yè)內(nèi)部充分淬煉的結(jié)果，催生出了一批擅長技術(shù)復(fù)用、聚焦高端市場、并追求高效率商業(yè)化落地的創(chuàng)業(yè)團隊與業(yè)務(wù)體系。

追覓背景公司們究竟在復(fù)制怎樣的技術(shù)與組織模型？這股力量，會不會成為中國機器人產(chǎn)業(yè)下一輪擴張的加速器？

我們試圖從這些新公司的軌跡與追覓的動作中，找到一些答案。

當(dāng)追覓人才涌向具身賽道

追覓背景的機器人創(chuàng)業(yè)公司有三大共性特點，即「高配入場、產(chǎn)業(yè)思維、全球化布局」。

從追覓出來做機器人的人才們，在前東家都做出了不俗的成果，因此普遍起點極高，融資順利，資本認(rèn)可度極強。

星邁創(chuàng)新今年 9 月融資 10 億元，美團、高瓴等知名機構(gòu)入股。創(chuàng)始人王生樂是 90 后復(fù)合型人才，曾任追覓常務(wù)副總裁，在研發(fā)、供應(yīng)鏈和銷售領(lǐng)域積累深厚。

樂享科技 9 個月融資近 5 億元，IDG 資本、經(jīng)緯創(chuàng)投持續(xù)加注。創(chuàng)始人郭人杰是個 00 后，有「天才高管」之稱，曾帶領(lǐng)追覓中國區(qū)在 3 年內(nèi)實現(xiàn)營收從 0 到 60 億元的突破。

鹿明機器人半年內(nèi)密集完成 3 輪融資。創(chuàng)始人喻超曾是追覓具身機器人的負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團隊研發(fā)了小米 CyberDog（追覓曾負(fù)責(zé) CyberDog 的電機研發(fā)與整機生產(chǎn)制造）、追覓四足機器人，并首創(chuàng)全球首例后空翻電驅(qū)動具身機器人。

魔法原子則更像是追覓的「嫡子」，半年完成的兩輪億元級融資中，都有追覓旗下追創(chuàng)創(chuàng)投的大力參與。團隊同樣也曾參與過小米 CyberDog、追覓四足機器人 Eame One 的研發(fā)，并推出了追覓首款可咖啡拉花的人形機器人。

不難看出，魔法原子與鹿明機器人兩家企業(yè)，均脫胎于追覓的具身機器人部門，創(chuàng)始團隊擁有深厚的技術(shù)背景，因而可以被歸類為「技術(shù)派」。

而星邁創(chuàng)新與樂享科技的創(chuàng)始人則更具備市場化和運營經(jīng)驗，可視為「市場派」。

創(chuàng)始人的背景差異造成了對產(chǎn)品的不同定義。

魔法原子與鹿明機器人主要研發(fā)全尺寸的通用人形機器人，目光更加長遠，而星邁創(chuàng)新與樂享科技則研發(fā)的是消費級機器人，眼光更為現(xiàn)實。

雖然氣質(zhì)不同，但這些追覓出身的團隊都帶有強烈的產(chǎn)業(yè)思維。

區(qū)別于只聚焦于產(chǎn)品技術(shù)提升的產(chǎn)品思維，產(chǎn)業(yè)思維關(guān)注的是從上游零部件、中游生產(chǎn)制造，到下游用戶消費的全過程。這種把產(chǎn)業(yè)抓在自己手里的策略，同樣是追覓文化的延續(xù)。

追覓背景創(chuàng)業(yè)團隊的產(chǎn)業(yè)思維，主要體現(xiàn)為三個方面。

一是重視核心技術(shù)，以及對供應(yīng)鏈的整合與掌控力。他們都致力于掌握從底層算法到核心零部件乃至生產(chǎn)制造的全部環(huán)節(jié)。

例如，星邁創(chuàng)新和魔法原子都自建產(chǎn)線或工廠，其中魔法原子將硬件自研率提升至 90% 以上，使單機制造成本降低 30%；鹿明機器人則掌握了從機器人本體到「大腦」的全棧技術(shù)。

二是判斷產(chǎn)業(yè)周期，從產(chǎn)業(yè)空白出發(fā)，找準(zhǔn)自己的市場地位，形成錯位競爭。

追覓背景公司不會追求絕對的技術(shù)前沿突破，而是選擇「細分剛需 + 市場空白 + 技術(shù)遷移可行」的藍海場景。

星邁創(chuàng)新創(chuàng)始人王生樂觀察到泳池機器人領(lǐng)域技術(shù)全面落后掃地機器人 5-8 年，于是將成熟賽道的經(jīng)驗移植過來，產(chǎn)品上市半年銷售額就達數(shù)億元。

星邁創(chuàng)新泳池機器人

樂享科技創(chuàng)始人郭人杰認(rèn)為消費級 AI 硬件市場仍是空白，許多前沿技術(shù)都停留在大型人形機器人上，未能下放，于是決定做家用通用小型具身智能機器人，且不聚焦于難度太大的做家務(wù)，而是定位于提供陪伴、巡航、情感附加值的功能。

樂享科技家庭智能戶外機器人 W-Bot

魔法原子沒有遵循人形機器人送進車廠的路徑，而是選擇家電制造工廠作為人形機器人的練兵場。公司總裁吳長征認(rèn)為，家電制造對柔性生產(chǎn)需求高，有更多尚未自動化、但可以自動化的工序，對生產(chǎn)節(jié)奏要求比車廠包容性更強，更適配目前人形機器人的工作水平。

三是他們都擅長洞察用戶痛點，從真實場景倒推技術(shù)，確保產(chǎn)品是有用的消費品，這同樣來源于追覓的高效率文化。

樂享科技曾在研發(fā)初期暫停推進，深入調(diào)研老人看護與家庭生活需求，確保產(chǎn)品實用性。星邁創(chuàng)新針對傳統(tǒng)泳池機器人功能單一、清潔不徹底的痛點，推出了能自主返航、立體清潔的新產(chǎn)品。

鹿明機器人則針對工業(yè)場景中雙臂機器人負(fù)載能力的斷層痛點，推出了雙臂負(fù)載 50kg 的機器人，滿足了高負(fù)載工業(yè)需求，并與德馬科技、中遠海運集團等達成戰(zhàn)略合作。

此外，這些企業(yè)不約而同地選擇了全球化優(yōu)先的策略，研發(fā)制造在中國（巧合的是，他們都落地于追覓總部所在地蘇州），市場重心在全球，這也是對追覓「以外打內(nèi)」成功經(jīng)驗的延續(xù)。

追覓成為機器人界黃埔軍校的內(nèi)在邏輯

追覓之所以能裂變出這么多家機器人公司，是追覓技術(shù)儲備、研發(fā)高投入、靈活 BU 架構(gòu)三重因素共同作用的結(jié)果。

追覓其實比大多數(shù)人形機器人公司更早進入具身智能領(lǐng)域。

早在 2021 年，追覓不僅深度參與了小米機器狗「鐵蛋」的研發(fā)，主導(dǎo)了其高性能伺服電機的設(shè)計研發(fā)與整機生產(chǎn)制造，同年還自研了四足機器狗 Eame One，隨后在內(nèi)部成立了創(chuàng)新機器人研究院，并于 2022 年啟動了人形機器人項目。

2023 年，追覓推出了第二代 Eame One，擁有 15 個自由度，是彼時業(yè)內(nèi)擁有最多自由度的四足機器人產(chǎn)品之一。同期追覓還推出了可咖啡拉花的人形機器人。

追覓能夠向機器人領(lǐng)域探索，是因為其長期積累的底層核心技術(shù)具備極高的復(fù)用性。

追覓將核心技術(shù)視為機器人的「心臟」與「大腦」：

「心臟」是高速數(shù)字馬達，它本質(zhì)上是一種高速電機，其約 90% 的技術(shù)能力可以直接復(fù)用到人形機器人與四足機器人的伺服電機研發(fā)中；

「大腦」是 AI 視覺算法，掃地機器人的感知、決策、執(zhí)行的底層邏輯與具身機器人相通。

這種可復(fù)用的技術(shù)底座，讓追覓在切入機器人領(lǐng)域時能夠快速起步、迅速成型，也為追覓背景的機器人創(chuàng)業(yè)公司提供了天然的起跑優(yōu)勢。

追覓創(chuàng)始人俞浩在 2022 年就開始強調(diào)：「未來十年，是廣義機器人的時代。」

在機器人領(lǐng)域的前置投入，讓追覓積累了大量具身智能領(lǐng)域的核心人才和實戰(zhàn)經(jīng)驗。

后來，追覓內(nèi)部的機器人項目后來在市場推廣上陷入停滯時，這些被充分培養(yǎng)的核心人才便自然傾向于獨立出來，在新環(huán)境中尋找快速商業(yè)化的突破口。

此外，追覓對研發(fā)創(chuàng)新的極致重視，為這些追覓背景的創(chuàng)始人鋪平了道路。

追覓的研發(fā)投入常年占總收入的 7% 以上，遠高于業(yè)內(nèi)均值，最高能達到 20%，其中有 1/3 的經(jīng)費完全投入新領(lǐng)域的技術(shù)預(yù)研。

這種激進的創(chuàng)新投入不僅保證了追覓能不斷探索技術(shù)的邊界，更重要的是，它培養(yǎng)出了一個視野開闊、技術(shù)全面、且習(xí)慣于不斷試錯和解決新問題的工程師群體，為裂變輸送了人才。

最后一個重要原因是追覓的 BU（事業(yè)部）組織架構(gòu)。

追覓從 2022 年開始實行 BU 架構(gòu)，每個 BU 不僅負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，還能即時根據(jù)市場反饋調(diào)整產(chǎn)品策略，相當(dāng)于一個獨立的小公司。

這種模式為追覓背景的機器人公司創(chuàng)始人們積累了快速搭建公司、高效進行商業(yè)決策的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

在這種高壓、快速迭代的環(huán)境里，一個現(xiàn)實的問題也慢慢浮上來——大廠的資源永遠是有限的。

星邁創(chuàng)新創(chuàng)始人、追覓前常務(wù)副總裁王生樂曾表示，追覓本質(zhì)上還是一個大廠，對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)不會投入最強的精力和資源。

當(dāng)敏銳的創(chuàng)業(yè)者意識到，某項技術(shù)或市場機遇在龐大的體系內(nèi)無法獲得最高優(yōu)先級的資源時，自主創(chuàng)業(yè)便成為將命運掌握在自己手中的必然選擇。

追覓：小米、蘋果、特斯拉的結(jié)合體

在追覓背景的機器人公司相繼成立之時，追覓本身正在以驚人的速度無限膨脹。

追覓成立于 2017 年，最初憑借比肩戴森的高速數(shù)字馬達技術(shù)進入小米生態(tài)鏈，在推出自有品牌后很長一段時間內(nèi)，產(chǎn)品線都聚焦于掃地機、洗地機、吸塵器、吹風(fēng)機四大類，屬于智能清潔設(shè)備與個護領(lǐng)域。

然而，從今年 3 月開始，追覓接連向行業(yè)投下炸彈：不僅宣布進軍空調(diào)、冰箱、洗衣機等大家電，已推出不少相應(yīng)產(chǎn)品，隨后更是一舉官宣造車、成立天文 BU，并推出了智能手機，手機已獲億元海外訂單。

目前，追覓的產(chǎn)品布局可分為 6 大領(lǐng)域。

追覓還成立了總規(guī)模達 110 億人民幣的機器人產(chǎn)業(yè)創(chuàng)投基金——追創(chuàng)創(chuàng)投，在今年投資了大批企業(yè)。

追創(chuàng)創(chuàng)投所投企業(yè)分為兩類，一類是追覓基于新產(chǎn)品線所孵化的追覓生態(tài)鏈企業(yè)，另一類為外部企業(yè)，包括專注具身大模型的千訣科技與人形機器人企業(yè)魔法原子。

總體而言，追覓擴張的方法是「產(chǎn)品線自研+孵化企業(yè)+投資外部企業(yè)」。

跨界并不稀奇。稀奇的是如此密集、大范圍的跨界。

為什么追覓要如此密集地擴張？

追覓的激進擴張，首先是商業(yè)上的必然選擇，受到了營收爆發(fā)增長，但核心業(yè)務(wù)未來市場增長空間受限這兩個因素的影響。

追覓近年來營收爆發(fā)式增長，2024 年營收約 150 億元，2025 年上半年營收超過了 2024 年全年，為其擴張?zhí)峁┝顺渥阗Y金。

同時，其核心業(yè)務(wù)智能清潔設(shè)備的市場增長空間逐漸變得有限，Euromonitor（歐睿國際）研報顯示，2024 年全球清潔電器零售額 282 億美元，預(yù)計 2029 年將達到 383 億美元，復(fù)合年均增長率僅 5%。

對于一家習(xí)慣了高速奔跑的公司而言，必須尋找新的第二增長曲線。而機器人、電機、執(zhí)行器與高端大家電的產(chǎn)業(yè)鏈延展，恰好是最自然的延伸方向。

追覓擴張更深層的原因，則來自追覓創(chuàng)始人俞浩的個人底色。

俞浩的成長軌跡是一種不斷向上復(fù)制成功的循環(huán)，從江蘇農(nóng)村小學(xué)，到鎮(zhèn)上初中、縣城高中，最后到清華，每次起點都不高，但總能在半年內(nèi)摸到門道、做到第一。

這種找到竅門之后迅速拉開差距的能力幾乎貫穿他全部學(xué)術(shù)與創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。也因此，「要么不做，要做就做第一」成為追覓文化里最醒目的口號。

俞浩始終強調(diào)一個概念：「廣義機器人公司」。

在他的路線圖中，追覓的核心技術(shù)是「大腦」（智能算法）和「心臟」（高速數(shù)字馬達），它們不應(yīng)該只屬于家電品類，而屬于更廣義的機器人體系，能應(yīng)用到農(nóng)業(yè)、交通、醫(yī)療等更廣闊的領(lǐng)域。

這也是另一個追覓能夠擴張的理由——復(fù)利效應(yīng)。

在為小米代工的幾年里，追覓沉淀出兩大核心打法。

一是深入到核心技術(shù)，向內(nèi)深化，掌握馬達、視覺算法這些底層技術(shù)。

二是深度掌握供應(yīng)鏈，向外整合，以便核心技術(shù)能夠與外部供應(yīng)商、渠道供應(yīng)商組合，從而推出新品。

正是這兩項能力，讓追覓能夠?qū)崿F(xiàn)底層技術(shù)、供應(yīng)鏈、組織能力的復(fù)用，從小米獨立出來后，得以用工程驅(qū)動、快速試錯的方式，將產(chǎn)品線拓展到洗地機、吹風(fēng)機，并大獲成功。

追覓從第一次擴張中嘗到了甜頭，于是生長出更大的野心，在今年開始了第二次擴張。

更何況，追覓已經(jīng)積累起海外高端消費群體的信任，在全球 100 多個國家擁有 6000 家線下渠道，累計服務(wù)家庭超過 3000 萬。這群高價值用戶本身，就是追覓向新領(lǐng)域擴張的底氣，目前追覓的新業(yè)務(wù)也大多瞄準(zhǔn)高端市場。

追覓的強勢擴張從表面看跨界范圍極廣，近乎無序，實則都是沿用同一套底層邏輯，它抓住了兩個中國時代性的紅利：中國供應(yīng)鏈體系完備、響應(yīng)快的優(yōu)勢，與工程師紅利。

追覓用成熟供應(yīng)鏈優(yōu)化成本，用技術(shù)創(chuàng)新占領(lǐng)用戶心智，用高端市場賺取高利潤率，從而形成「技術(shù)-供應(yīng)鏈-產(chǎn)品」的正向循環(huán)。

俞浩曾在三年前說：「追覓所在的是一個百億級賽道，這場仗打完了，我會選一個萬億級競爭對手�！�

如今，追覓在擴張、生態(tài)運營上像小米，在核心技術(shù)掌控上像蘋果，在產(chǎn)業(yè)布局上像特斯拉背后的馬斯克。而小米、蘋果、特斯拉都是市值超萬億，且產(chǎn)品生態(tài)不斷拓展的公司。

追覓的擴張，是融合了三大科技巨頭精髓的復(fù)合戰(zhàn)略。

在擴張和建立生態(tài)企業(yè)上，它學(xué)習(xí)小米的運營邏輯，通過自研、孵化、投資迅速延伸邊界。

不過，追覓和小米在擴張生態(tài)上也存在路徑分野，小米的擴張更多靠合作與投資，走性價比路線，追覓目前的擴張則更多靠自研與技術(shù)復(fù)用，走高端替代路線。

在核心技術(shù)掌控上，它堅持自主研發(fā)，走高端化戰(zhàn)略，利用高利潤反哺研發(fā)，這一點正與蘋果路線高度重合。

而在產(chǎn)業(yè)布局上，追覓橫跨「人-家-車-航天」等多賽道，構(gòu)建「空天地一體化」生態(tài)，力圖通過底層技術(shù)聯(lián)動，展現(xiàn)出馬斯克式的雄心。

俞浩說，「過去可能是美國研發(fā)，中國制造，但現(xiàn)在，世界的運作方式正在發(fā)生新的變化，未來世界的格局一定是，全球資源，中國研發(fā)，本土制造，世界消費。」

追覓背景機器人公司的出現(xiàn)，是追覓組織機制的自然結(jié)果：一個復(fù)利效應(yīng)驅(qū)動、技術(shù)主導(dǎo)、工程師密度極高的公司，本身就具備強裂變性。因為它給工程師提供了三個條件：

足夠豐富的技術(shù)棧：電機、算法、運動控制、制造體系；

足夠復(fù)雜的業(yè)務(wù)邊界：從智能清潔設(shè)備到機器人；

足夠激進的戰(zhàn)略擴張節(jié)奏。

在這樣的環(huán)境下，工程師成長快、視野寬，很自然會在某個時間點自主走出去。

這種現(xiàn)象與「小米生態(tài)鏈裂變」、「華為系創(chuàng)業(yè)者」、「大疆系創(chuàng)業(yè)者」都非常相似。

因此今天我們看到追覓不斷擴張新品類，同時追覓背景的機器人公司也在外部加速生長。

有人開始停下腳步，有人選擇守住一畝三分地；但追覓和追覓人才們在這條路上，加速奔跑。

       原文標(biāo)題 : 狂奔的追覓，帶出一支機器人生力軍