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      華為“不造車”的1400天

      2023-03-11 09:42
      光錐智能
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      政策春風,又將加速“數字經濟”的列車。在未來5~10年間,千行百業將在數字化、智能化的浪潮下重新做一遍。我們愿意成為這一歷史階段的觀察者、記錄者。

      《探索·數智化》欄目將通過對消費、汽車、制造業、農業、服務業等千行百業的數字化、智能化落地案例,真實、客觀、全面的反映數智化的時代版圖。本期「光錐智能」用萬字復盤,試圖還原出華為在汽車智能化中的路徑和思考。

      作者|光錐智能 周文斌,編輯|王一粟

      即使只剩一層窗戶紙,沒捅破之前依然吸引著人們的討論欲。

      3月8日,AITO汽車在多平臺的宣傳文案中,一改之前“AITO問界”的說法,開始使用“HUAWEI問界”的新宣傳文案。

      雖然華為終端解釋稱,HUAWEI問界是華為生態汽車品牌,是華為開創的全新商業模式。但這一舉動也再次加劇了市場對華為親自下場造車的猜測,畢竟自開年以來華為汽車已經動作頻頻。

      2月初,華為車BU COO、智能駕駛解決方案產品線總裁王軍被傳停職,媒體將其解讀為余承東“獨掌”汽車業務,親自下場造車箭在弦上。2月底,由于中建六局一份中標文件公示,華為與江淮汽車在安徽合作建廠,共同開發新一代高端智能電動汽車,市場也亦認為華為在做工廠準備。

      為此,余承東不得不親自出馬解釋,“(王軍停職)是正常的人事調整變動,(華為在車業務)方向上沒有變化。”“華為不是親自造車,還是通過智選模式合作。”

      如今,華為不僅提供電動化、智能化零部件等核心軟硬件技術,還涉及產品定義、用戶體驗、質量管控、渠道零售以及品牌營銷,可以說,華為汽車離造車就差“造”了。

      2002年,任正非曾拍桌子吼道:“華為以后再也不做手機,誰提做手機誰就下崗。”但當年年底華為手機業務就成功立項,并在后來做成世界TOP 3,巔峰時期年營收3500億元。

      所以雖然從2019年開始,華為就一直表示自己不造車,任正非甚至為此簽發文件,但大家對于“造車與不造車”這件事一直帶著懷疑的態度。

      但實際上,回顧過去四年就會發現,華為或許曾經有過造車的念頭,但現在造不造車對于華為來說已經不重要了。

      一方面,華為已經找到了比親自造車更好的方法;而另一方面,華為或在事實上已經完成了“造車”這項工作。

      一、除了汽車,余承東別無選擇

      算起來,華為入局汽車領域要比大多數造車新勢力都早。

      2012年華為開始汽車相關研究,并在2014年成立車聯網實驗室。即便作為新勢力代表的蔚小理,也是在這一年之后才相繼成立。

      入局雖早,但當時華為重心卻并不在此。畢竟當時智能手機征戰正酣,華為在2013年年初發布了Mate系列第一款手機,然后又在這一年年底成立了對標小米的榮耀。在這樣的光環下,汽車業務并沒有受到太多關注。

      當時,華為對這塊業務的定位也只是通信業務的一個延伸,“只聚焦于自己擅長的車聯網通信解決方案”,因此在內部組織架構上,它自然也就被歸屬到了徐直軍負責的ICT委員會門下。

      汽車業務真正走向前臺是6年之后。

      2019年4月,華為輪值董事長徐直軍在上海國際車展上首次闡述了華為汽車戰略,其中最關鍵的一句話是“我們不造車,但是會通過ICT技術來幫助客戶造好車。”

      這樣的定位對于當時的華為來說是順理成章的。

      一方面,2019年的智能汽車市場雖然寒意還沒完全褪去,但新造車產業的騰飛曲線已經清晰可見。

      2019年年初,特斯拉上海工廠正式開建,國產化加快推進;蔚來股價觸底、理想ONE開始交付,小鵬沖刺上市;此外,當時還沒有陷入危機的恒大更是在和FF分手之后一擲千金,在新造車行業里開啟了瘋狂的買買買。

      可以說,一切都在指向一個事實,那就是新造車產業已經實實在在走到了從量變到質變的前夜。華為在這個時間向市場展示自己對車和整個汽車產業的思考,正是適逢其會。

      另一方面,華為汽車業務過去六年在“云-管-端”的架構下,發力智能駕駛、智能網聯、智能座艙、智能電動、智能車云五大模塊。并積累了包含激光雷達、MDC(自動駕駛計算平臺)、HarmonyOS座艙、AR-HUD、多合一動力總成等產品。

      本質上,這個時候華為走的是如博世一般的路線,要做汽車智能化的Tier 1。用王軍當時的話說,“華為堅定地走平臺+生態的道路,為大家提供汽車數字平臺的基礎要素,降低智能汽車的開發難度。”

      更重要的是,彼時的華為財大氣粗,不僅不急著讓汽車業務賺錢,更有持續投入的底氣。從2018年的數據來看,華為運營商業務收入2940億,消費者業務收入3488億,企業業務也有744億。作為對比,阿里2019財年收入是3768億元。

      不造車,符合華為當時的實際情況,但變局來自于大洋彼岸的一紙制裁。

      2019年5月,華為被列入“實體清單”,也因此陷入一系列的兵荒馬亂之中。

      沒有高通芯片、沒有谷歌套件,曾經勢如破竹的華為手機在海外市場節節敗退。同時,華為5G通信業務也在與各國政府的合作中受阻,F在回過頭去看華為的手機銷量,2019年5月可以作為一條清晰的分界線。

      圖片來源于網絡,如需注明請私信聯系

      首當其沖的自然是余承東。

      任正非評價余承東和他負責的業務時說:“它(消費者業務)是輔助產業,它是幫助CNBG爭取時間,它的目的就是要賺錢,把錢輸到這邊來,這邊拿到錢就沖鋒,占領珠穆朗瑪峰。”

      華為最強大的競爭力一直來自于其不計成本的研發投入,但研發投入是需要錢的,余承東就是那個負責給華為搞錢的人。

      但現在,華為最賺錢的業務遭遇了前所未有的危機。華為開始剝離榮耀,暫停推出新的手機產品;許久沒有公開露面的任正非也不得不頻繁出現在鏡頭面前接受采訪,給員工和市場提振信心。

      這個時候的華為,亟需一個新的增長點。

      恰巧,在華為遭遇滑鐵盧的同時,新造車行業卻在飛速發展。

      根據國家發改委的數據,2020年新能源汽車銷量'>新能源汽車銷量136.7萬輛,同比增長10.9%。表現在股市上,蔚來2020年累計漲幅達1112.44%。小鵬、理想分別在7月和8月上市,漲幅分別達到185.53%和150.70%。

      可以說,汽車業務成為華為肉眼可見的機遇。

      在這樣的背景下,2020年11月,任正非的一紙文件將華為消費者BG和汽車BU合并,汽車BU的隸屬關系從原本由徐直軍負責的ICT管委會劃撥到余承東領導的消費者BG。

      這次合并,除了標志著余承東正式接手華為汽車業務之外,也意味著汽車BU開始不再局限于ICT技術做To B的生意,而是像終端業務一樣,可以直接面向消費者。

      汽車業務解決了華為需要新增長點的問題,但余承東的問題卻沒有解決。

      這個問題就是,在做手機業務時,華為建立了數量龐大的線下銷售網絡。根據2019年的數據,華為在全球共有6000家體驗店和超過2600家線下服務中心。

      據華為線下門店的人士回憶,線下門店主要依靠的就是手機,但在被制裁后,華為手機供應不足,華為智慧屏在線下銷量很少,很多店每月只能賣幾臺,賣得好的PC和平板產品都缺貨,不缺貨的音頻、臺燈等智選產品又很難賣出去。

      圖片來自網絡

      對于余承東來說,如何處理這些門店成為亟需解決的問題。畢竟,一方面這些門店許多都簽有多年不等的長約,且華為也舍不得長期積攢起來的線下資源。

      所以,余承東必須要找到一個和手機類似的產品,它具有高毛利,能夠為華為賺錢,同時又能夠在線下門店銷售,盤活之前的渠道資源。

      想來想去,余承東能想到的只有車。余承東曾說:“手機是一個高頻、剛需、海量和高價值的產品,智能電動汽車單價高、價值感高,是唯一能夠彌補手機缺失的產品。”

      但這個時候的華為,雖然有智能汽車相關的技術儲備,但自己并不造車,華為門店也就無車可賣。

      另一方面,當時的華為汽車業務還只有“Huawei Inside”和“零部件”這兩種模式,其中Huawei Inside(HI模式)才剛剛發布,盈利還遙遙無期;而零部件模式本身利潤率并不高,再加上當時規模不大,整體收入也因此受到限制。

      這些對于想要賺“大錢”的余承東來說顯然是遠遠不夠的,就像他提到“華為要做中高端產品,不會涉及20萬價位以下市場”一樣。背后隱藏的,是其想要用高端產品賺更多利潤的商業邏輯。

      但如果華為自己造車,這個問題卻是可以解決的。

      以手機市場為例,據金十數據報道,蘋果手機的利潤率高達58%,華為的利潤率也達到10%。作為對比,特斯拉和理想的單車毛利率都在20%左右。

      無論從公司還是從自身業務層面,余承東除了造車,其實別無選擇。

      二、智選車,夾縫中的一道光

      對于這個唯一的選擇,雷厲風行如余承東,想要推動也并不容易。

      就像徐直軍所說,“余承東就是想造車,但(可惜)他只有一票。”顯然,支持造車的高管并不多,這主要和華為當時的處境有關。

      一方面,在余承東入主汽車業務之前,華為汽車業務一直走的是Tier 1路線,從以ICT為基礎的汽車網聯,到激光雷達、電機電驅等零部件,華為已經積累了包括奧迪、奔馳在內的許多客戶。

      從華為年報中可以看到,早在2021年,華為智能汽車部件業務已上市30多款智能汽車零部件,并已累計發展了超過300多家產業鏈合作方。

      對華為來說,這部分屬于已經吃下的市場,自己下場造車不僅要面臨造車失敗的風險,這些原本采用華為技術和零部件的車企也必然不會再和華為合作,畢竟不會有企業愿意把命脈交到對手手中。

      因此,擺在華為面前的選擇是,繼續走供應商路線,可能沒有自主造車利潤高,但勝在穩定。再加上,彼時華為面臨風雨交加的外部環境,穩定更顯得尤為重要。

      但不造車,華為又缺少一個核心產品來彌補手機市場的缺失,并為線下門店提供價值。所以在華為內部,造車和不造車也是一個兩難的選擇。

      余承東自然屬于激進派。某種程度上,余承東是天生的風險愛好者,他總是充滿自信,永不服輸,并且習慣性冒險。

      有華為老員工回憶,當年余承東剛到華為的時候,還是一個新人的他就敢用同事的座機給任正非打電話,和任正非說我發現了一些新東西。

      這種性格后來也一直表現在余承東的市場風格上,比如他在無線事業部征戰歐洲市場的時候,就能頂住壓力,不顧大多數人反對推進多載波技術,這項技術也在后來讓華為無線產品的收入位居世界第二。

      調任手機部門之后,余承東也是大開大合,上來就砍掉了3000萬部低端機和功能機,在當時這是華為手機業務最主要的收入來源。

      余承東這個決定不僅斬斷了內部財源,也讓供應商無錢可賺,這也導致那段時間的余承東,不僅在供應商處不受待見,也面臨團隊內部的質疑。

      余承東不僅在內部喜歡“冒天下之大不韙”,在掌管消費者BG后,更是經常在公眾場合語出驚人,放衛星、正面硬剛友商,因此網友也給余承東取了一個“余大嘴”的諢號。

      流量、實力、先例,各種因素影響下,“造不造車”從華為內部的路線之爭,發展成外部討論的焦點,讓華為在市場上的位置愈發尷尬。

      最后,還是任正非一錘定音,簽發一份為期3年的文件:華為不造整車,且以后誰再建言造車,干擾公司,可調離崗位,另外尋找崗位。

      任正非再次平息了爭議,但屬于余承東的問題卻依然沒有解決——拿什么來彌補失去手機業務收縮后的空白?門店要賣什么產品?經銷商要依靠什么活著?

      2021年4月,在華為宣布汽車BU并入消費者BG僅僅5個月后,華為智能汽車終端正式發布第一款智選車型——賽力斯SF5。

      與Huawei Inside模式不同,華為智選車除了提供零件與解決方案外,還在產品設計、營銷、銷售渠道等方面全面參與。簡單來說,其他模式是車企對車的最終結果負責,但智選車是華為對車的最后結果負責。

      這種模式是余承東進入車BU之后提出的,大概也是他能夠想到的,唯一一種能在“不造車”的前提下深度參與造車,解決自身問題的一種方式。

      第一財經曾報道,根據網上流傳的合作方案,華為與智選廠家的分成大概是1:9,即一輛售價25萬價位的汽車,華為能拿到約2.6萬元。其中技術授權費用占比20%,剩余則是華為的銷售費用。

      此外,智選車模式下,三電系統、智能座艙等也或由華為提供,按此估算,華為獲利還會更高。但這一分成模式并未得到華為與賽力斯的確認。

      這里值得注意的是,雖然汽車BU并入消費者BG在2020年11月已經確認,但余承東正式擔任汽車解決方案CEO是在2021年5月。

      也就是說,智選車型是在這之前就已經開始布局的,這也反映出余承東對于找到新增長點的急切。

      但這個過程中,余承東仍然一直在強調,智選車并不是“造車”。

      “我們生態聯盟絕對不是代工模式,不是放點智能化的東西進去再幫它營銷,而是聯合開發。”余承東說,代工模式下車企只能賺小錢,但聯合開發模式會把利潤大頭留給車企。華為要幫車企賣出更多銷量的汽車,賺大錢,這樣華為就能供應更多的零部件,這才是華為賣車背后真正的商業邏輯。

      簡單來講,華為通過智選車和車企完成深度綁定,車企的銷量上漲帶動華為零部件的銷量上漲。

      但現在華為與合作車企面臨的問題是,車企因為技術和能力不足導致產品缺乏競爭力。因此華為的想法是,華為有技術,有打造高端產品的經驗,可以和車企一起把車做好,甚至可以幫車企把車賣出去。

      “汽車沒有大賣,零部件又如何大賣呢?做零部件模式,想成為博世等行業龍頭,那是不太可能的,F在我們做智能化部件,需要不斷迭代,需要不停地升級與發展;現如今已經進入智能化時代,所以我們需要通過智選車模式滿足市場需求。”余承東近期在內部訪談中提到。

      2021年上海車展期間,華為宣布幫助賽力斯賣車,余承東當時表示,華為線下擁有超過5000家高端體驗店和6萬家零售與服務網點,這是傳統汽車難以比肩的優勢渠道資源。

      不久之后,北京、深圳、杭州、成都等城市的華為體驗店布局就開始改變,原來處在門店最核心位置的手機展臺被一輛汽車取代。按照當時的計劃,華為將在7月底前在200家體驗店賣車,并在年底拓展到1000家以上。

      華為的渠道和品牌背書的效果是立竿見影的,從百度指數可以看到,2021年上海車展之后,賽力斯的搜索指數從之前338增長到11478,增長幅度達3295.85%。到五月份,賽力斯一個月預定量超過6500臺,單月訂單量超過蔚來。

      不過,雖然華為給賽力斯帶來了豐富的流量,但賽力斯卻并沒有接住。由于布局匆忙,賽力斯SF5是在之前老款車型上改動而來,這也導致其產品問題層出不窮。巔峰時期,僅黑貓投訴上關于賽力斯SF5的投訴就達到100多條,涉及車機卡頓、續航虛標、方向盤跑偏等問題。產品問題也直接影響賽力斯的銷售,據乘聯會數據,從4月到11月,賽力斯SF5的累計銷量僅為7080輛。

      意識到問題,華為也在及時求變。

      2021年12月,華為宣布聯手賽力斯推出全高端品牌AITO(問界)。很快,12月23日,AITO品牌旗下的首款車型問界M5就正式上市,并陸續取代了賽力斯華為智選SF5的位置,開始在華為線下門店展出。

      而相應的,之前的賽力斯SF5作為被迭代的產品,很快也被爆出門店暫停接受預定,并可能停產的傳言。之后,就是一些賽力斯SF5車主的維權事宜了。

      在SF5車主維權的同時,華為問界M5也在余承東四處站臺的過程中高歌猛進。

      為了賣車,余承東甚至放出豪言,要在一年內干翻特斯拉,第二年遠遠超過他們,后面還要把BBA三十幾萬到五十幾萬車的空間一把干掉。

      干翻特斯拉自然是不可能的,但整個2022年,問界一共賣了7.6萬臺,是其他造車新勢力三到五年的成績。

      而這個成績,除了華為的品牌和渠道加持之外,也離不開余承東的勤奮。

      余承東是一個工作狂,這一點和馬斯克很像。

      馬斯克身兼多職,每天要工作16個小時左右,每周工作7天,屬于真正的007。工作中的余承東同樣很拼,他在采訪中提到,自己業余時間都在兼職做客服,周末到門店視察,遇到顧客更是要親自上陣介紹產品。

      2022年12月,余承東曾接受央視財經的采訪,在采訪前一天,他還工作到凌晨1點,采訪當天的所有休息時間,也幾乎被工作占滿。余承東說,自己所有時間都用在幫助車企造好車這件事上。

      和馬斯克一樣,余承東同樣活躍在互聯網上引導著輿論的風向,并總是提出一些看似無法完成的目標。比如在問界M5剛出來的時候,余承東立下的Flag是年銷量要達到30萬,但實際上全年銷售不過7.6萬輛。

      同樣,在剛剛創辦SpaceX的時候,馬斯克也曾夸下三年發射兩枚火箭的?,但當Space X第一枚火箭真正發射成功,卻已經是六年之后了。

      馬斯克后來解釋,自己確實忽視了許多執行過程中的實際困難,或者他認為這些困難都可以被順利解決。

      余承東的30萬目標也計算得尤為自信,他認為華為如果有1000家門店賣車,每家店一個月賣30輛,一年就可以賣30萬輛。

      余承東也曾反思過這個問題,為了激勵自己和團隊,求上得中,大家都需要一個更高的目標來激勵自己。也正是因為這樣的激勵,他們往往對這件事情真的充滿信心。

      本質上,無論是馬斯克還是余承東,他們“口出狂言”背后,表現的都是一種極端的自信和樂觀,也正是這種態度,推動他們一次又一次將這些看起來不可能的目標完成。

      三、龍生九子,怎么各有不同?

      在找到智選車這個平衡點之后,華為造不造車并不應該再成為一個問題。而市場再次對此產生疑慮,則是從華為內部的一次人事變動開始。

      2月6日,一張余承東與阿維塔科技董事長兼CEO譚本宏一同參觀阿維塔新車的照片在網上流傳。照片中的譚本宏與余承東聊著,徐直軍抱手站在一旁。這個看似和諧的畫面中,唯獨缺少了之前負責與阿維塔對接的王軍的身影。

      之后,市場傳出王軍因為HI模式進展不順利而被停職的消息,有行業人士將其解讀為“造車派”余承東在華為車BU獨攬大權;再加上任正非三年不造車的“禁令”即將到期,華為與江淮汽車合作建廠等消息不脛而走,“華為下場造車”自然成為最有流量的答案。

      為了平息合作伙伴們的焦慮,余承東一再強調“華為沒有必要自己下場造車”,“車廠已經有造車能力,華為不會再去建廠,買生產線,這是對社會資源的一種浪費。”雖然這話非常坦誠且真實,但在其深度參與HUAWEI問界的過程中,華為已經掌握了最有價值的環節,“造與不造”已經不再重要。

      另外,客觀來說,“三年不造車”的文件也已經讓華為錯過了入局造車的最佳時間。

      2022年12月,在中國汽車論壇上,華為智能汽車解決方案BU Marketing與銷售服務部總裁遲林春提到:“華為最近三年在汽車零部件研發上累計投入了30億美元左右,折合人民幣超217億元,招募了7000多名研發人員。”

      余承東的壓力也很大,在2022年7月的中國汽車藍皮書論壇上,余承東曾提到,汽車BU是華為唯一虧損的業務,一年要花掉十幾億美元。

      因此,對于現在的余承東來說,如何讓車BU賺錢反而成為更加緊迫的問題。所以2022年年底,余承東就在內部提出,華為車BU要在2025年實現盈利。而要達到這個目標,華為得先幫車企賣掉100萬臺車。

      為了完成這個目標,余承東正積極推動智選車與更多車企合作。

      2月25日,華為與賽力斯簽署深化聯合業務協議,計劃2026年實現新能源汽車產銷達100萬輛,雙方還將進一步推進聯合創新實驗室的成立。此外,今年賽力斯還將發布新平臺下首款旗艦車型。

      2月27日,中建集團發布消息,隨著中建六局一份中標文件被公示,華為與江淮汽車的合作浮出水面。余承東在接受采訪時也明確表示,江淮將成為繼賽力斯之后,第二家與華為進行智選模式合作的車企。

      除此之外,余承東最近一段時間每周都要去一趟蕪湖,和奇瑞的高新華進行談判。目前,高新華擔任奇瑞汽車股份有限公司執行副總經理、汽車工程技術研發總院院長。

      為了吸引車企,余承東甚至放出狠話:“全球汽車行業在大洗牌,就像手機行業十幾年前的情況一樣,未來很多企業肯定會大兼并、大調整,可能會死掉一大批,我們相信跟我們緊密合作的廠家一定能成為少數幸存者。”

      可以預見,在余承東的推動下,華為智選車的合作車企還會增加。

      2月底,余承東在采訪中首次提到“華為汽車生態”的概念。“我們聯合相關車企打造生態聯盟與平臺,把它們的產品體驗打造到極致,與車廠聯合開發共同研發,提供智能化、軟件、芯片等全方位管控,相信智選車模式會從別人看不懂,到最后讓他們追不上。”

      “我們希望智選和HI模式的量都能起來,智選的量可能會更大。不管哪種模式成了,我們都能成。”余承東承諾,與華為緊密合作的車企,會在一兩年內率先走向盈利,并且會成為中國盈利最好的車企之一。

      余承東認為,汽車各個部件的智能化升級是未來中國與美國汽車品牌競爭的核心,未來2~3年是智能網聯汽車窗口期,華為必須抓住最后的時間窗口。

      而要抓住這個窗口期,余承東也承擔著相當的壓力。

      2022年,問界銷量增長迅猛,前10個月累計銷售57777輛,用不到一年的時間走過了其他新造車勢力兩三年的路程。但在10月之后,問界銷量卻開始下降。2023年1月份,問界汽車單月新車交付量為4475臺。相比上個月,銷量環比下滑56%。

      從問界的銷量走勢來看,年銷售10萬輛的關口并不容易突破。而這樣的情況下要完成余承東年銷100萬輛的目標,華為汽車生態至少需要再和十家車企進行合作。

      但一個新的問題又擺在了眼前,不同車企、不同品牌的汽車都由華為深度參與、使用華為的技術,在華為的渠道進行銷售,那如何實現產品區隔,形成差異化就變得尤為重要。

      比如,華為如果在自動駕駛、智能硬件等技術和產品上有新的突破,無論是全系標配還是優先給部分車型使用都會成為問題,因此如何實現“龍生九子,各有不同”確實是個難題。

      余承東自己也意識到這個問題,在接受澎湃采訪時就提到:“通過成立問界生態汽車聯盟,選擇少數幾家車企加入,強強聯合、共同開發,把體驗打造到極致,做好產品區隔,共同抓住汽車行業變革的時間窗口。”

      另一方面,如果這些生態車企都進入華為銷售渠道,使用同一套銷售體系,如何進行利益分配也會成為問題。比如有網友在微博提到,本來想去華為門店看看新車阿維塔,但華為的銷售卻努力向其推薦問界。

      3月3日,阿維塔宣布計劃在今年上半年入駐超過20家華為門店進行銷售,成為繼問界和北汽極狐之后第三家進入華為門店的汽車。

      而隨著華為智選車、HI模式的車型越來越多,銷售端如何平衡各品牌的利益也會成為華為需要解決的問題。

      如今,新能源汽車的競爭已經愈發激烈。今年1月,特斯拉在全球市場上大幅下調了車價,折扣力度最高達20%;到三月初,特斯拉今年已經第二次下調部分車型在美售價。

      在特斯拉投資者日上,馬斯克表示“沒有人不想要一輛特斯拉,只是許多人買不起。”所以只要價格足夠優惠,提高可支付性,銷量就能夠自然而然的增長。

      此番表態讓特斯拉價格戰的策略昭然若揭,也給包括HUAWEI問界在內的所有國內新能源車企帶來巨大壓力。今年一月份,在特斯拉降價之后,問界成為首個跟進降價的品牌,降幅最高達到3萬元。

      而在投資者日上,特斯拉還公布了一體化壓鑄、建設自己的鋰礦精煉廠、完全不使用稀土材料的永磁電機、以及減少75%碳化硅的新一代汽車平臺都將推動特斯拉成本進一步降低。

      所以,當對手的利刃已經揮到眼前,對于華為汽車來說,造車不造車已經不重要了。相反,如何在新一代汽車競爭中,以技術幫助車企降低成本,提高產品力,獲得競爭優勢,完成幫車企賣出100萬臺車的目標,成為更現實的問題。

             原文標題 : 華為“不造車”的1400天

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