如今，國(guó)內(nèi)新能源汽車(chē)經(jīng)過(guò)多年的普及和滲透，市場(chǎng)已然邁入了高速增長(zhǎng)的新階段，各大車(chē)企都為擴(kuò)大市場(chǎng)份額做出了各種嘗試。

為了提高銷量，電動(dòng)化比例較低的下沉市場(chǎng)成為了新能源車(chē)企爭(zhēng)奪的新戰(zhàn)場(chǎng)，加速開(kāi)店、推出性價(jià)比車(chē)型、強(qiáng)化品牌認(rèn)知是眾車(chē)企的通用營(yíng)銷策略。但無(wú)論是第一梯隊(duì)的造車(chē)三傻還是哪吒等后起車(chē)企，在下沉市場(chǎng)都無(wú)法捍衛(wèi)五菱宏光MINI EV的地位。

以迎合消費(fèi)者為主旋律的下沉姿態(tài)是五菱銷量一騎絕塵的主要原因，為了進(jìn)一步下沉，五菱甚至涉足了摩托車(chē)和電動(dòng)自行車(chē)。

將“人民需要什么，五菱就造什么”的口號(hào)貫徹到底，確實(shí)有助于提升五菱的品牌形象，但從造汽車(chē)轉(zhuǎn)向涉足造兩輪車(chē)，五菱稍微“跑偏”的下沉路線究竟在貫徹什么樣的發(fā)展方針？?jī)奢嗆?chē)的下沉究竟是噱頭還是真戰(zhàn)略？

價(jià)格體系為主核，電動(dòng)化與智能化的下沉博弈

根據(jù)新能源汽車(chē)的配置不同，新能源汽車(chē)在下沉市場(chǎng)出現(xiàn)了兩種不同的形態(tài)，一種是以智能化常規(guī)車(chē)型為代表的車(chē)企，比如蔚小理等車(chē)企；另一種是以電動(dòng)化為核心的微型電動(dòng)車(chē)，比如五菱宏光MINI EV，奇瑞QQ冰淇淋。

前者車(chē)企的星辰大海是市值突破萬(wàn)億美元的特斯拉，以利潤(rùn)率和市場(chǎng)價(jià)值取勝；后者車(chē)企的目標(biāo)則是成為下沉市場(chǎng)的生力軍，以量取勝。兩者的戰(zhàn)略前景和市場(chǎng)定位不同，下沉方針自然不一致。

下沉方針不同之處主要體現(xiàn)在車(chē)型選擇背后所映射的消費(fèi)者需求。

常規(guī)車(chē)型不“常規(guī)”是當(dāng)下新能源汽車(chē)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，大部分新能源車(chē)企均將SUV作為主推車(chē)型，比如平均整車(chē)銷售價(jià)格高于特斯拉的蔚來(lái)，以及威馬、理想等新能源車(chē)企。

新能源車(chē)企主推大車(chē)型一方面是因?yàn)榧夹g(shù)原因未突破，為了達(dá)標(biāo)或者符合消費(fèi)者對(duì)新能源汽車(chē)的預(yù)期，不得不選擇零件組裝空間、用戶選擇空間更大的SUV；另一方面在于SUV的市場(chǎng)表現(xiàn)良好，在相對(duì)較高的利潤(rùn)空間下，車(chē)企用腳投票。

因此SUV成為了新能源汽車(chē)常規(guī)車(chē)型，從以上兩個(gè)原因來(lái)看，主要是站在車(chē)企的角度上做出的選擇。但在消費(fèi)者的心理預(yù)期內(nèi)，新能源的常規(guī)車(chē)型或許應(yīng)該是轎車(chē)而非SUV。

比如雷軍曾對(duì)小米第一輛車(chē)大約是多少錢(qián)發(fā)起了投票，10萬(wàn)以內(nèi)投票最多，而這個(gè)價(jià)格區(qū)間本身就意味著消費(fèi)者更傾向于轎車(chē)而非價(jià)格更高的SUV。

這些推出常規(guī)車(chē)型的車(chē)企做營(yíng)銷、鋪店面、強(qiáng)化品牌形象，更多的是以營(yíng)銷層面上靠近消費(fèi)者，而非真正迎合了下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。下沉更多是因?yàn)橐欢�線銷量增長(zhǎng)逐漸下滑，車(chē)企迫切尋求新的增量。但在下沉市場(chǎng)找高凈值用戶，在當(dāng)下來(lái)看，其成本支出和回報(bào)成邊際成本遞增。

站在消費(fèi)者角度來(lái)看，常規(guī)車(chē)型車(chē)企下沉是為了更好的維護(hù)自身的價(jià)格體系，通過(guò)下沉市場(chǎng)銷量的增長(zhǎng)以及車(chē)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，保證其上層架構(gòu)“不崩塌”，講出更好更長(zhǎng)遠(yuǎn)的故事，其主營(yíng)陣地當(dāng)下依舊是一二線城市。這是新能源車(chē)的整體現(xiàn)狀，在當(dāng)前技術(shù)受限、市場(chǎng)普及度不充足的階段，車(chē)企很難想到與消費(fèi)者共贏的另一條路。

而五菱宏光為代表的新能源微電（微型電動(dòng)車(chē)）勢(shì)力則另辟蹊徑，徹底打破常規(guī)車(chē)型車(chē)企所貫徹的價(jià)格體系，拋棄智能化增值的長(zhǎng)遠(yuǎn)看法，以極致的性價(jià)比迎合下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。

早期新能源車(chē)普及難點(diǎn)之一在于大部分消費(fèi)者不愿意為了車(chē)企的技術(shù)突破買(mǎi)單，即新能源汽車(chē)市場(chǎng)不透明，消費(fèi)者不知道自己的付出有幾分在于車(chē)的本身，又有幾分是為了造車(chē)的技術(shù)迭代。

觀望等待造車(chē)成熟是大部分普通消費(fèi)者的普遍想法，而五菱等微電品牌的推出直接打破了常規(guī)車(chē)企的價(jià)格體系規(guī)劃，超低售價(jià)降低了用戶的考慮成本，迎合了消費(fèi)者“所賣(mài)即所需”的觀念。

其次，通過(guò)閹割智能化讓新能源汽車(chē)回歸到電動(dòng)化這一單一維度，也對(duì)常規(guī)車(chē)企市場(chǎng)普及邏輯進(jìn)行了抄底。五菱所崇尚／推崇的性價(jià)比，一定程度上并不利于常規(guī)車(chē)企的價(jià)值普及。

五菱為代表的微電汽車(chē)這樣做的缺點(diǎn)也很明顯，拋去智能化的新能源車(chē)，單憑電動(dòng)化所創(chuàng)造的利潤(rùn)極低，除去碳積分這一附加價(jià)值，在造車(chē)與售賣(mài)環(huán)節(jié)屬于鋪場(chǎng)賺吆喝。據(jù)上汽集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，今年上半年上海通用五菱的銷量比上海大眾多出21．4萬(wàn)輛，但貢獻(xiàn)的利潤(rùn)僅為后者的七分之一，約4．13億元。

4億的利潤(rùn)對(duì)于車(chē)企而言并不值一曬，但又因?yàn)槲辶獾耐瞥霰旧砭褪谴蚱屏诵履茉闯Ｒ?guī)車(chē)企的市場(chǎng)邏輯，微電賣(mài)的越多，通過(guò)先低端鋪場(chǎng)再起高端的產(chǎn)品鋪設(shè)邏輯就越行不通。事實(shí)證明也確實(shí)如此，五菱宏光的高端升級(jí)戰(zhàn)略并未取得太好的成效。

除此之外，盡管微電與常規(guī)車(chē)企的市場(chǎng)定位、核心用戶不同，但用戶需求層面上兩者處于天平的兩端。新能源車(chē)市場(chǎng)在大環(huán)境內(nèi)是正向發(fā)展的，盡管常規(guī)車(chē)企目前還處于以自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為核心，用戶核心需求為次要的市場(chǎng)邏輯，但隨著時(shí)間的推移，新能源汽車(chē)的接受度將逐漸提高。

當(dāng)常規(guī)車(chē)企徹底跑通賽道，微電的核心用戶范圍將進(jìn)一步縮小。而且下沉市場(chǎng)雖大，但以微電當(dāng)前的銷售量鋪蓋下很大可能會(huì)早一步市場(chǎng)過(guò)度飽和，等待第一批用戶換新維持汽車(chē)銷量增長(zhǎng)并不現(xiàn)實(shí)。

下潛空間有限，上升空間被自己限制，微電車(chē)企必須尋找新的市場(chǎng)空間，多業(yè)務(wù)覆蓋因此成為了五菱的首選，“人民需要什么，五菱就造什么”的營(yíng)銷路線成為了五菱的下一步戰(zhàn)略核心。

品牌形象為擴(kuò)張力，五菱搭建產(chǎn)品矩陣

盡管五菱宏觀的新能源車(chē)與常規(guī)車(chē)企并不在一個(gè)等級(jí)上，但相比于常規(guī)車(chē)企在“智能駕駛”上的營(yíng)銷翻車(chē)，五菱在營(yíng)銷方面卻一騎絕塵。

將low車(chē)的形象轉(zhuǎn)變?yōu)樯矸莸恼J(rèn)同，年輕人的文化符號(hào)，這背后的價(jià)值認(rèn)同轉(zhuǎn)變也給常規(guī)車(chē)企打了樣。不要將目光局限于自身，貼合當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和時(shí)代潮流也能曲線救國(guó)，為主營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大的收益，五菱當(dāng)下的品牌形象才是五菱最具有價(jià)值的財(cái)富。中國(guó)新聞周刊的一篇《五菱，一個(gè)新模式將影響中國(guó)》進(jìn)一步肯定了五菱的品牌價(jià)值。

而五菱接下來(lái)要做的也很簡(jiǎn)單，圍繞著品牌價(jià)值發(fā)力品牌矩陣，曲線救國(guó)的方式提高五菱創(chuàng)造財(cái)富的能力。這也不難解釋五菱為何要造摩托車(chē)和電動(dòng)自行車(chē)。相對(duì)于口罩、螺螄粉、雪糕等關(guān)聯(lián)性不大的產(chǎn)品，與出行和下沉有關(guān)的兩輪車(chē)才算是有前景的副業(yè)。

五菱于今年3月變更了工商經(jīng)營(yíng)范圍，新增摩托車(chē)和電動(dòng)自行車(chē)，并在今年6月份獲得了工信部摩托車(chē)公告資質(zhì)。摩托車(chē)事業(yè)部掛牌于柳州五菱汽車(chē)工業(yè)有限公司，據(jù)天眼查APP顯示，其為五菱汽車(chē)集團(tuán)旗下公司。

但品牌價(jià)值不等同于品牌競(jìng)爭(zhēng)力，電動(dòng)單車(chē)市場(chǎng)高度成熟。高端和低端品牌眾多，群雄并存，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)利潤(rùn)偏低，五菱做電動(dòng)單車(chē)或許也將陷入微電同樣的困境，低端走量賺吆喝，成為第二營(yíng)收增長(zhǎng)曲線容易，但成為高利潤(rùn)第二增長(zhǎng)曲線難。

電動(dòng)單車(chē)的技術(shù)含量相對(duì)來(lái)說(shuō)雖然簡(jiǎn)單，但也是一個(gè)需要技術(shù)積累的賽道，小牛、雅迪和愛(ài)瑪?shù)绕放粕罡�多年，在�?chē)輛性能、續(xù)航、外形、使用體驗(yàn)等方面都有較深的品牌認(rèn)知，難以短時(shí)間突破。

并且當(dāng)下兩輪電動(dòng)車(chē)也面臨著智能化升級(jí)的窗口，沒(méi)有電動(dòng)車(chē)根基，以及在智能化稍顯缺失的五菱，很難進(jìn)軍溢價(jià)能力更高的高端區(qū)間，憑借品牌形象走位中低端做純粹的硬件生產(chǎn)商才是五菱的首選。

五菱的優(yōu)勢(shì)在于，電單車(chē)的低售價(jià)使得消費(fèi)者考慮成本偏低，受情緒影響的可能性偏高，沒(méi)有明顯的品牌忠誠(chéng)度。作為下沉市場(chǎng)消費(fèi)者的主流出行工具，電單車(chē)市場(chǎng)規(guī)模較大，在五菱品牌價(jià)值的幫助下或許會(huì)獲得較高的市場(chǎng)份額。據(jù)中信證券數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2023年市場(chǎng)規(guī)模將突破5000萬(wàn)量。

不過(guò)五菱除了在高端難以卡位之外，在中低端也存在明顯的短板。對(duì)電單車(chē)虎視眈眈且頗具實(shí)力的并不少，比如，滴滴、美團(tuán)以及哈羅。

這電單車(chē)新勢(shì)力相比，五菱缺少了較為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。

相對(duì)于汽車(chē)與電動(dòng)車(chē)，電動(dòng)車(chē)和自行車(chē)的出行閉環(huán)明顯要高。美團(tuán)、滴滴和哈羅單車(chē)在兩輪單車(chē)領(lǐng)域深耕多年，在換電、智能化領(lǐng)域都有很大的優(yōu)勢(shì)。比如哈羅的電單車(chē)A80，搭載了超聯(lián)網(wǎng)車(chē)機(jī)系統(tǒng)，能夠達(dá)到手機(jī)與電單車(chē)深度互動(dòng)，導(dǎo)航、音樂(lè)以及手機(jī)解鎖功能都迎合了消費(fèi)者的需求，而且哈羅與阿里的關(guān)系也保證了軟件服務(wù)的使用體驗(yàn)。

哈羅智能A80這一相對(duì)成熟的電單車(chē)卡位的是4千元這一價(jià)位區(qū)間，如果五菱只做硬件單車(chē)，其定價(jià)空間將大大縮小。

雖然競(jìng)爭(zhēng)與局限偏多，但從整體來(lái)看，五菱進(jìn)軍電單車(chē)仍有較大的操作空間，電單車(chē)領(lǐng)域技術(shù)投入不大，行業(yè)較為成熟也就意味著統(tǒng)配硬件的便利性，作為一個(gè)在制造業(yè)深耕多年的老牌車(chē)企，成本控制能力毋庸置疑。